看一看：做大、做强、做久中国企业应该选择什么？

在电影Matrix中，Oracle最著名的1句话是：“Only the choice is important.”中国企业在提到自己的战略时，最常听到的1句话是“迅速做大做强”。而国际1流企业却不会这么提。为什么？首先，战略最重要的是差异化。不同的企业应当有只适合自己、不容易被模仿的战略。“迅速做大做强”适用于所有的企业。因此只能是1句励志的口号，而不该放在企业的战略里。其次，战略的精华在于选择，在两难的窘境下，企业必须做出痛苦而果断的取舍。如果所有的人都能够很轻松地得出1样的结论，这样的选择不可能构成战略优势。正所谓“有所不为，才能有所为”。“做大，做强”本身就隐含1个战略选择。由于既大又强只是1种理想状态，在很多情况下是不可能实现的。最少还有其他3种可能：“大而不强，强而不大，既不大也不强”。企业到底要的是“强”，还是“大”？先做“强”，还是先做“大”？做强以后能否做大？做大以后能否做强？这些其实都是重要的战略决定，会对企业未来的发展有重要的影响。在“大”与“强”的选择问题上，很大部分中国企业家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。而缺少战略上的积极安排，这类期望常常落空违章建筑会被拆吗。中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“3株”，“巨人”，到现在的科利华。大而不强，虚胖的企业在中国数不胜数。即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所以随意把“做大做强”放在企业战略中是1个很大的毛病。由于这个企业放弃了选择，放弃了认真的思考，放弃了能够与众不同的机会。其实从企业发展的角度来讲，做强才是根本。做大不过是结果。只有强的企业才会真正做大。1个企业终究能否做大，要受很多条件的制约。比如说社会环境，国家经济的整体范围，世界经济1体化的状态，和行业本身的特性。1个强大的企业，一定会逐步发展到1个比较合适的范围。这个范围可能很大，也可能不大，由于最合适的范围是由企业所在的行业特性所决定的。正是在这个意义上，哈佛商学院西蒙教授写的《隐形冠军》才会有醒世的鉴戒意义。由于的确有1大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域里已到达了最好范围，同时占据了霸主地位。盲目扩大只会降落效益，带来失败。1味求“大”是很危险的，虽然有时为了捉住机会，需要迅速做大。但企业必须苏醒地认识到做强有完全不同的要求。而这2者很有可能会产生冲突，在很多时候，需要在这2者之间做出艰巨的选择。另外1个中国企业常见的口号是“做百年老店”，1样的理由，“做百年老店”应当是企业发展的自然结果而不应当做为企业寻求的目标。像上1篇文章提到的，企业就像人1样，有1个自然循环生长的周期。虽然企业家的使命是尽可能的延长企业的生命周期，但是与自然生态和物种1样，要有1个选择和淘汰的进程。过于关注延永生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持1个企业健康的良性的发展。“做强”自然能够做长做久。但是当1个行业走到尽头的时候，处于行业大环境当中的企业如果不能顺利地完成转型的话，也会由于历史使命的终结而被环境的变化所淘汰。过量的关注“百年老店”，反而会让企业走入死胡同。企业家构成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响。比如说《基业常青》这本书，虽然它多是影响企业家最大的1本书。我也非常喜欢，读过很多遍，很受启发。可是企业家必须了解的1点是，这样的书就像1本励志读物，它告知你，如果做到ABC, 你就1定能够成功。企业家需要做的就是照着ABC去做。这类书成功的1个基础是逢迎了很多人的心理。由于管理本身是1个太复杂的进程，它没有什么神秘的配方，可以让你成功的。只能是在不断的探索中前进。而这些所谓的畅销书给你的都是1个奇特的秘方。让企业家以为可以暂时摆脱烦恼。对这类书房屋拆迁怎么解决，应当是从成功的企业中吸取他们的经验和教训，了解他们在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在自己企业中得到实现。如果盲目地照本宣科，很可能带来严重的后果。1个最根本的缘由是这类类型的管理书都有1个致命的缺点。就是在研究方法论上所谓的幸存者偏差（survival bias）。也就是说他们只是根据少部分成功企业的历史来了解成功的缘由，而没有，也不可能将所有的成功和失败的企业做个系统的对比。举个简单的数字，大家就能够够了解这个问题。比如有500家企业同时成立于1990年。到2000年，这500家企业的命运可能会完全不1样。简单地说土地征收补偿是归承包权人所得吗，假定这500家中有250家遵照的是A种做法。有250家遵照的是B种做法。可能遵照A种做法的企业到2000年有50家活下来了。其中5家取得了很大的成功。遵照B的企业也有50家活过来了，5家取得了很大的成功。真正从统计的角度来看，追随A或B成功的概率1样高。可是如果你写1本书，用资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章