看一看总揽全局：IT投资和业务战略

在最理想的情况下，CIO和其他的主管应根据整体业务战略来对IT投资进行评估，从而获得最大的回报并满足所有重要的IT投资和业务需求关系公司在拆迁范围怎么赔。但是在现实世界中，常常有很多因素交织在1起，单个IT项目常常被当作真空项目，组织没有从这个项目所存在的大环境中进行通盘问虑。这类做法而至使的结果是，产生了1个会引发诸多问题的孤立的决策进程。问题出在哪里？举个例子来说，当我们提到IT相干的安全问题决策时，许多公司都会做最坏的打算。他们常常更加关注那些可能会给组织带来巨大灾害的事件，并援引之前产生过的1些案例，最后使用1种最安全的投资方式，而不是对这些事件做1个更好的、基于事实的评估。这类逻辑存在的重要问题是，安全失控所带来的本钱影响没有同安全失控的概率联系起来。换句话说，虽然IT安全系统的瘫痪会给组织带来巨大的损失，但是这个事件的实际风险却没有考虑进去。其次，规避安全问题的方案常常没有考虑消除风险的所有相干投资。组织常常会从防火墙和病毒扫描系统开始，来证明这个投资对预防全面和不可避免的安全瘫痪的必要性。但是很快的，1些其他方面的投资需求又冒了出来，例如入侵检测、反入侵软件、数字认证等等。所有的这些相干投资实际上都在解决相同的问题，而且每种投资都是基于预防全面的安全失控问题上进行考察的。当诸如此类的投资无停止的节节爬升时，管理层即可能质疑IT安全基本业务案例的有效性了。在何地、甚么时候进行投资，和做多少投资才能够避免系统瘫痪所酿成的损失，必须要通盘问虑所有的安全方案和相干的预算。问题不在于值不值得追加新的防火墙投资，从而避免全面的安全失控。而在于CIO们必须要问：“我们的是否是把钱花在应当花的地方，从而使我们在面对安全问题时更加自信。”1个好业务案例的因素以下4方面的因素，能够帮助组织对IT投资的业务案例进行通盘的考虑。净现值今天，许多组织所用的都是最基本的 “ROI（投资回报率）”，它是简单的用预期总利润除以预期总本钱。虽然这类计算方法的透明度非常高，但是它确切是过于简单，以致于连1些真实的决策信息都不能传递。而NPV（净现值）这类计算方法要比ROI好，是由于1个项目在全部生命周期内的价值。例如， NPV这类方法，通过计算某个项目在第1年里投出去的资金，然后计算这个项目在第2年和第3年的盈利，就可以够看出某个项目在长时间内是否是优于某个短时间的小项目——我们假定这个组织有足够的意愿和资金来等待这个回报。回报所谓回报，就是指在多少时间内能够收回投资，并提供1种衡量风险的方法和作为对NPV分析的1种检验方式。虽然长时间目标很重要，但是有时1个组织不可能用太久的时间等待其资金的回笼。在对业务环境有所了解的基础上，管理层就必须知道1些关于长时间投资的知识，他们还需要知道投资的回报期以正确的评估出投资风险。机会本钱另外1个关键因素是机会本钱——它计算出哪些投资由于消耗了太多的资源而不宜进行。如果IT需要1个离散性的预算，把预算花在1个能够产生1百万元净现值并在1年后可以收到的项目上，和1个能够产生5百万元净现值却在半年后就可以够收回的项目上来说，从机会本钱的角度讲，后者更具优势。虽然这1点看起来是10分不言而喻，但是实际中，经理们常常将决策间看成是独立的、互补相干的进程，从而会丧失许多对多种选择进行联合决策的机会。例如，是对ERP系统的薄弱部分进行投资升级，还是雇佣10多个开发者进行开发，对这个问题，公司应当把它当作1个业务案例的1部分来进行考虑。忽视机会本钱，也许用下面这句话来进行论述是最精辟不过了：“我们很希望今年就做这件事情，但是我们实在是没有预算了。”软收益最后，“软收益”是指1个项目对1些定量的指标（如生产率、远景和员工士气，或那些用具体的金钱很难衡量的指标）的影响的度量。虽然常常遭到忽视，但软收益的意义确切非同寻常。Compass视察到，1些大的、运作得很好的组织却保存1些陈腐的桌面技术（而不是采取最好的实践方式），其缘由在于管理层没能意想到，也不能量化硬件更新对运行新的利用系统、提高生产效率、减少保护本钱和提高用户满意度上的收益。如果管理层不知道如何定义衡量软收益的尺度，软收益可能在实际中被大大低估。例如，分担终端用户的负担（例如，减少终端推戴处理问题和系统崩溃的负担）所带来的软收益是非常巨大的阳光房怎么才能不遭遇强拆，但是它却很难用节俭的小时数来度量，除非已有现成的度量尺度可以遵照和可以利用现成的行业实践方式。度量结果衡量实际投资与原来预期的出入可以保证业务案例的有效性。NPV实现了吗？回报率呢？原来的估计和实际结果有多大的出入？造成这些出入的根本缘由何在？在机会本钱、软收益和业务同盟的讨论中，哪几点被证明是正确的？寻觅合适的人参与到案例开发和评估中也很重要。随着时间的推移，人们能在构造业务案例中发展了自己的核心竞争力。这样，当组织碰到1个重要的业务案例时，他们就可以够依赖这些人，利用他们的专业经验来培训他人。1个“业务案例”应当不单单是1个简单的决策进程，而必须通盘问虑风险、时间选择和相干环境。1个在1年内能够节省本钱的项目，如果这个系统在18个月后就变成1堆垃圾，那么这个项目进行投资实际上是在浪费钱，由于它不再能够满足业务需求了。在最低限度上，每个业务案例都必须对净现值、回报率、机会本钱、软收益和业务需求进行逼迫性的考虑。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章